跳出分销看分销：解决兵荒难题
深度分销发展到现在，人员成为关键因素。
2013年，刘易斯拐点在中国出现，劳动力人口达到历史最高峰。刘易斯拐点前后，劳动力的定价机制发生变化，这意味着劳动力的供给会出现短缺，并且由于劳动力结构失衡，艰苦的营销岗位劳动力更加稀缺，同时也意味着劳动力价格攀升。
这对深度分销提出了两个挑战：一是费用的提高，深度分销在经济上是否划算;二是人员的短缺，深度分销是否有人愿干。
解决深度分销的人员问题，既需要“深入分销看分销”，也需要“跳出分销看分销”。“跳出分销看分销”，就是要把分销人员与其它营销人员作为一个整体看待，为分销人员找到晋升的出路。
我一向不主张企业直接招聘业务员，因为没有工作经历的新人从事销售工作，大约有将近一年的适应期，一年基本上处于“梦游”状态。我主张建立“推广人员(分销人员)→业务助理→业务代表→销售经理”的营销人员晋升路径，把推广人员和业务助理作为营销人员的培训期。
我发现，做过一线推广工作的营销人员，比直接做业务代表的营销人员对营销的理解更深刻，因为他们一开始就与消费者直接接触，而不是像业务代表那样主要与经销商接触。
推广人员是团队工作，业务助理是半独立工作(主要是协助业务代表工作)，业务代表是独立工作。这是非常好的成长过程。
推广人员离职，工件辛苦和收入较低是比较容易看到和听到的理由，对职业生涯晋升的无助、无望甚至绝望，才是主要原因。
以我的了解，做得好的推广人员，3个月就可以提拔做业务助理，多数人员半年后可以提拔。这也是推广人员从事推广工作的期望值，我们应该理解这是正常的。
“深入分销看分销”，我们应该看到分销管理的难度之大，绩效考核之不容易。
业务代表的考核一般是结果考核，即销量是主要考核指标。分销人员从事的不是日常工作，所以，不能以拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率等作为考核的依据。分销人员的主要工作是分销(新网点的开发)和推广(动销)，应该以此作为考核的依据。
分销人员应该以过程考核为主，还是以结果考核为主，可能依行业不同有差异，很难一概而论。但有一点非常重要，即考核是收入分配的依据，还是晋升的依据。据我了解，分销人员更看重的是晋升，因为晋升既意味着职位的变化，也意味着收入的变化。很多企业采取收入分配和晋升两条线，对于其它营销人员或许合适，但对于分销人员不合适。
我曾经在分销队伍中发现一个现象：提拔一个人，走了一批人。每个人都认为自己是最优秀的，都认为自己应该优先提拔，而晋升恰恰没有统一的标准，或者晋升的标准与收入分配的标准分离。
我在很多企业采取过一种有效的办法，即分销人员的考核采取积分制，达到一定累计积分就可以晋升为业务助理。这给分销人员提供了希望，自己的工作与晋升是直接挂钩的。当然，也出现过一些例外，比如积分已达标，但确实难以提拔，但这种现象不常见。
